原创: 云狄 阿里技术1周前

阿里妹导读:在历史文章《如何成为优秀的技术主管?》中,阿里巴巴高级技术专家云狄从开发规范、开发流程、技术规划与管理三个角度,分享对技术 TL 的理解与思考。

今天的文章,他将继续深入探讨这一话题,从管理的角度分享技术TL的核心职责,主要包括团队建设、团队管理、团队文化、沟通与辅导、招聘与解雇等,希望与大家共同探讨、交流。

背景

互联网公司的技术团队管理通常分为2个方向:技术管理和团队管理,互联网公司的技术TL与传统软件公司的PM还是有很大的区别,传统软件公司的PM更多注重于对项目的管理包括项目任务拆解、项目进度以及风险等。对于多数互联网公司而言,技术TL更多的职责不再局限于项目角度,而是对业务与技术都要有深入的了解,就像黑夜里的灯塔,能够引导和修正团队成员前进的航向。综合技术和业务角度去深度思考问题,具备一定的前瞻性,并在技术领域投入持续的学习热情,向团队成员传道,补齐短板,提高整个团队的战斗力。

技术TL职责不仅需要制定日常规范,包括开发规范、流程规范等,推动规范的落地,以公有的强制约定来避免不必要的内耗,另外一多半的时间可能花在了开发任务分解分配、开发实践、技术架构评审、代码审核和风险识别上,剩余的时间则花在为了保障系统按时交付所需的各种计划、协作、沟通、管理上。

管理大师彼得·德鲁克说:“组织的目的,就是让平凡的人做出不平凡的事。”然而,不是任何一群平凡的人聚集到一起,都能做出不平凡的事。甚至一群优秀的人聚集到一起,也可能只是一个平庸的组织。大到一个国家,小到一个团队,任何一个卓越的组织,都必须有一个卓越的领导者。领导者是一个组织的灵魂,领导者在很大程度上决定了组织所能达到的高度。

阿里有句土话“平凡人、非凡事”,技术团队同样如此,管理者的战略眼光、管理方法、人格魅力等,都会给团队的工作结果带来决定性的影响。

其实每个公司、每个团队的背景不太一样,从管理学的角度探讨一些问题,没有统一标准的答案,本文中一些观点仅是个人观点,更多从我个人成长为技术TL一些观点理念,同时我也是吸取了前辈们一些优秀的管理理念,包括我最为尊敬的通用电气CEO杰克·韦尔奇、苹果CEO乔布斯、Intel CEO格鲁夫,国内我最推崇的技术管理者robbin(丁香园的技术副总裁)。

团队建设

从2014年开始带这块业务技术团队,至今有5个年头。回想起来,团队管理中所有能遇上的问题都遇到过了,其中的磕磕绊绊数不胜数,完全是在实践当中吸取教训,团队建设这块在这里和大家简单分享一下,当然这里面也有做得不够好的地方。

在阿里每个人都能感受到拥抱变化,基本上每年组织架构都会调整,甚至有些团队每半年都会调整一次。14年我也算是被分配到这个团队负责这块业务,这块业务是集团收购一家子公司的业务,整个团队文化和技术体系与阿里有很大的差异化。一般来说新官上任三把火,新的技术TL空降之后往往会大肆招人,快速推进改革,而且有些技术TL喜欢把原来的一些旧将搬进来。

当时我没有急于这么去做,没有招过一个新员工,而是立足于稳定现有的团队,主要基于以下原因:

  • 团队和业务了解不够深:对于目前的团队的人员以及业务,我不够了解,不清楚这里面有哪些坑和陷阱,一旦初战不利,领导的信任度被透支,在公司恐怕难有立足之地,更不用谈论改造团队,发挥自己的才能了。
  • 流程与制度:针对团队现状存在的一些问题,我初步判断并不是人的问题,很多问题是一些组织、流程、制度上的问题。我认为只有好的制度才能造就好的团队,在没有解决现有团队的痼疾之前招聘新人,不但不会带来新的生产力,反而会造成团队的混乱,应该先打下一个好的根基,再招人,才能事半功倍。
  • 团队安全感:不想让团队现有的成员感觉一朝天子一朝臣,担心自己在团队中会被边缘化,成为弃儿。另外一方面能够让现有团队心理比较安全,可以安心地好好工作,不至于发生更多的动荡。

经过了几个月的摸底了解,大概清楚当时团队存在的一些问题和原因:

  • 业务配合不规范:产品、运营、研发部门之间配合没有建立合理的工作流程,比如对于产品需求的PRD评审没有标准,对于运营需求没有量化指标,大家都是疲于奔命做需求,导致大家的积极性不够高。
  • 跨团队协作混乱:跨部门之间的工作配合毫无规范可言,部门之间相互推诿,随便什么业务人员都会随时给研发人员下命令,长此以往,伤害了研发团队的积极性。

针对以上问题,我主要把协作流程规范梳理了一番,制定了相对合理、规范的产品合作流程,同产品同学约法三章,明确了PRD输出的标准和规范,运营的业务需求也统一由产品输出,杜绝一句话需求。同产品、前端、UED、QA团队的协作统一标准流程,下游对上游依赖方输出的工作必须有明确的标准规范,口头说的统统无效,拒绝合作。

针对跨团队协作乱的情况,我特别想说明一下,由于研发部门不是直接创造收入的业务部门,而是承担业务部门的服务者角色。作为一个服务者,往往站在一个被动和弱势的位置上,很容易被业务人员举着收入的大棒指挥你无条件的服从。业务部门人员随便指派任务,随意变更需求,团队同学无所适从。这样一来,部门内部无论怎样合理的计划都会被外部的力量轻易打破,让团队同学无所适从,导致大家的工作积极性不高,喜欢互相推卸责任。久而久之,员工就产生了自我保护意识,凡工作尽量往后退,凡责任尽量往别处推,不求有功但求无过。

为打破员工养成的这种自我封闭的保护意识,鼓励员工更加积极主动做事情,我能够做的就是把这些责任都扛在自己身上,亲自去协调每项工作,让团队成员没有后顾之忧,让团队同学相信我可以搞定他们担心的事情,出了任何问题我可以来背锅,给自己的团队创造一个相对宽松和自由的工作空间,保护团队不被外部的各种杂事伤害到。

团队管理

人往往会高估自己而低估别人,很多管理者都会觉得手下交上来的工作做得不够完美,这里考虑不周那里做的啰嗦,但很多时候你只是看到了他人不擅长的地方,或者只是对方和你的出发点不同给出了不同的解决方案而已。很多时候,我们并不如自己想象的那么强。管理者在充分理解一些管理的理念之后,不断地在实际的管理工作中去实践并收集反馈和迭代,这样才能够形成自己的管理风格,并找到最适合当前团队的管理方法。

作为一个团队的管理者,通常会有两种风格管理策略,简要概括为集权式的管理风格、放权式的管理风格。

集权式管理:管理者的风格是偏细节的,定义清晰的工作目标,并且把工作目标分解得非常细致,让手下的团队能按照整个计划步步为营往前推进,这是一种风格,相对来讲比较集权。

可以说我带这个团队的第一年是这种风格,我甚至会参加每一次需求评审,无论需求大小,会和研发同学一起去写代码,对研发团队我会做详细的code review,亲自带领研发团队做技术交流和分享,参与技术讨论确认架构方案,这样以来和大家建立起了充分的信任。

放权式管理:定义大的目标,把握大的方向,做关键性的决策。但是并不深入每个细节去管控手下团队的执行细节,以结果为导向。

我到这个团队一年后,业务流程已经清晰的建立起来了,骨干员工在业务上能够完全领会并且达到我的要求,这个时候放权可以充分调动团队的自主性和创造性,多数技术人员他们喜欢被领导,不喜欢被管理。

以上这两类管理风格没有对错之分,究竟哪种方式更适合完全取决于团队的状况。其实这里我更想说一下关于放权式的管理风格,对于一个制度刚刚建立,流程还没有跑顺畅,团队残缺,骨干员工业务能力不及格的团队,采用放权式管理是错误的。你必须事无巨细,从第一线的业务细节抓起,手把手的带员工,教会他们怎么正确的做事情,怎样达到你的要求,手把手的培养业务骨干,搭建团队核心架构。

这些年我看到过太多的案例,管理层自己从不真正深入业务,也缺乏对业务的深刻理解,没有找到问题的本质原因。总是寄希望于招人来解决问题,结果换了一茬又一茬人,问题永远解决不了,而且从来不深刻反思自己是否亲自尝试解决业务问题。很多时候架构反应出来的问题,其实是组织、流程的问题。总之,作为管理层,如果自己没有深入一线去发现问题,自己动手去解决问题的决心和勇气的话,那这个团队很难有新的突破和成功。

团队文化

在我刚参加工作的前几年,就听过一些关于团队文化和企业文化的一些概念,并没有特别深刻的印象。尤其我读了《基业长青》这本书后,让我感受到对于一个企业而言,决定短期的是技巧,决定中期的是战略,决定长期的是文化。企业文化对一家公司来说真的很重要,同样团队文化对于一个团队来说也很重要,我在带团队之初也曾经忽视了团队文化的冲击。

在带领这个团队之初,我私下找一些团队同学做1on1沟通,我发现这里面的问题还是比较严重的,很多人为了避免故障遭受惩罚,不敢去重构优化代码,把自己封闭到一个很小的圈子,也没有过多的追求和理想,以前也没有末位淘汰机制,大家觉得可以继续吃大锅饭。当时部门都是工作多年的老人,老的风气和习惯已经形成了很顽固的不良文化,工作情绪受到很大的影响。

老的不良的文化包括:

  • 做事情没有积极性;
  • 永远不承认自己的错误,永远找借口推卸责任,永远都是别人的问题;
  • 不求有功但求无过;责任心差,对待工作自我要求低;
  • 对工作安排喜欢讨价还价;

在一个不好的文化氛围下,优秀的员工会被排挤,团队没有向心力,也很难留住好的人才,员工流失率会非常高。我认为衡量一个团队文化氛围是否有吸引力,有一个很重要的指标,新员工的流失率:如果一个团队氛围非常好,新员工入职以后往往能够快速融入进来,流失率很低;如果团队氛围差,新员工入职以后比较茫然难以融入,往往会很快离职,流失率非常高,实际上留不住新员工远远比留不住老员工更可怕。

接下来我希望给团队树立的文化是:

  1. 坦诚,公开,透明;
  2. 平等相处,消除等级感;
  3. 工作气氛轻松,团队关系和谐;
  4. 敢于担当,主动承担责任;
  5. 成就他人,乐于分享。

关于团队文化这个话题其实很泛,可以单独写一篇文章出来的。这里我主要基于团队文化以上几点,谈一下我的一些个人的看法。

坦诚的力量

首先,我觉得坦诚无论对于一个 TL 还是团队成员来说,坦诚也是一种价值观,对于一个团队的发展来说是非常重要的。作为一个 TL,带领一支团队,我觉得最重要的是 TL 本人必须做到坦诚的态度,只有对团队坦诚,才能和团队之间形成信任,只有和团队形成了信任,才能成为一支默契的团队。

通用电气 CEO 杰克·韦尔奇说过:什么是信任?当一个领导真诚、坦率、言出必行的时候,信任就出现了,事情就是这么简单。为什么坦诚精神能行得通?很简单,因为坦诚有化繁为简的力量!

坦诚的性格是管理者最基本的要求,只有管理者坦诚,才能获得团队的信任,作秀式的演讲和奖励并不能够真正获得团队的心,还是需要在工作中脚踏实地一点一滴去做好最平凡普通的事情。坦诚能够让你直面自身的缺陷,有针对性地改变自己,解决团队的问题,造就一个互相信任的团队氛围。

我见过一个比较典型的案例,日常工作中主管对于下属不够坦诚,下属与主管的平时一些工作沟通中,下属做的不够好的地方,主管不及时进行沟通与辅导,结果最后KPI 考核被打了低绩效。换位思考一下,这个被打低绩效的人是我,我也会不服气,有问题你为啥不提前告诉我,让我提前去改正。对待下属要有勇气,敢于指出他们的问题,对于表现不好的员工要敢于批评和管理,例如为什么解雇你。这些谈话和冲突往往让人感到不舒服,我也承认每次谈低绩效是硬着头皮的,但是你必须有这样的勇气,坦诚不仅仅要对那些表现良好的人,还要对那些表现糟糕的人。

苹果创始人乔布斯是一个对自己、对别人坦诚得可怕的人,坦诚的残酷,直面事情最真实的一面。的确坦诚的态度在很多时候会让别人感觉不舒服,乔布斯粗暴的坦诚态度也备受争议,但我觉得,如果你是一个结果导向的人,还是应该尽量坚持坦诚的态度,否则最终的结果可能远远偏离你的目标。

允许你的下属challenge你

其次,我再聊一下关于平等相处,消除等级感,这点我觉得最重要的让大家感受到你的亲和力,不是一个高高在上的领导。比如很多时候团队一些技术方案的决策不是你一个人来决定,有时候还是要善于倾听一下团队成员的意见,要允许团队成员challenge你。

其实,国内外要求下属服从的企业文化很普遍,这不一定是坏事,特别是公司如果有想法的人太多,想法又无法统一起来,公司的整体战略呈现精神分裂状态,那基本上就离死不远了。所以管理层统一公司战略,一线员工强调使命必达。

国内的外企格外强调下属的服从性,把这一点作为员工的基本职业素养来培训,常用来讲解的故事就是《把信送给加西亚》,强调上司安排一项工作以后,下属不允许谈任何条件,不允许challenge上司,必须无条件服从,克服一切困难也要完成工作任务,以解领导之忧。这种执行力让上司感觉很舒服,而且公司管理实施难度也比较低。

多数管理者都喜欢比较听话的下属,认为顺从的下属更好用。心态上高人一等,不会放低心态倾听下属的意见,即使自己错了也不会承认错误,一方面害怕自己的权威被挑战,另外害怕向下属认错,觉得抹不开面子。我不是圣人,作为TL曾经也犯过一些错误,我也曾私下里和个别同学道过谦。放开心态,不需要过多的太在意别人的看法,这些我觉得都是无所谓的小事。

从我个人自身的一些经历来看,其实一味地要求下属服从是有害的,要适当允许你的下属challenge你。

如果一味地要求下属服从,不能进行任何反驳,长时间下来会导致团队的人缺乏思考,只是一味的按照 TL 的想法去执行,当下属内心并不认可工作本身,仅仅出于职业性完成工作,成绩最多是合格,很难达到卓越。同时会导致下属缺乏工作积极性主动性,容易养成下属逃避责任的习惯。

相反我觉得作为 TL 一定要鼓励下属积极主动地思考,让下属能够自己设定成长目标,对工作拥有归属感和责任感;尽量给予下属更自由的空间,不要设置过多形式主义的约束;要允许下属去challenge你,参与你的决策,甚至质疑你的决策。用这种方式增加下属对工作的归属感,工作责任心更强,更积极主动,能够自我驱动。

当你的决策错误的时候,下属可以帮你纠错,集体的智慧毕竟高于个人,俗话说“三个臭皮匠赛过诸葛亮”。

owner 意识

“Owner 意识”主要体现在两个层面:一是认真负责的态度,二是积极主动的精神。认真负责是工作的底线,积极主动是“Owner 意识”更高一级的要求。

自私确实是人的天性,不是自己的东西,很难谈什么责任感,更不用说主动性了。因此,团队管理就是要努力地培养大家的责任感,主人翁意识,想做到这一点,就需要增强团队成员的参与感,让他们知晓并理解所做事情的价值、来龙去脉,不断地强化使命感。

例如可以将系统、业务范围等根据团队成员的兴趣点、以往项目经历等多种因素划分给指定人负责,并明确赏罚机制。要清晰地传达一种思想,那就是:这块东西就是你的,干好了评优、升职、加薪等都会优先考虑;干不好,出事情了,你要负责,我也会负责。如果有一天你看到团队成员像呵护自己的孩子一样,去对待自己的工作,那么你的目的已经达到了,他已经完全具备 owner 意识了。

建立学习型的组织

最后一点我要谈的是建立学习型的组织,团队成员要尽可能地分享自己的知识和想法,大家互相学习,也通过分享能够总结自己学习过程中零散的知识点。如何建立人才梯队的,其实就是要建立学习型组织,让大家积极参与学习与分享。具体做法KPI里设置一项技术分享与团队贡献,团队内部轮流进行技术分享,一方面让大家去学习、研究一些前沿技术,尤其是团队可能会用到的一些技术储备,如果他真的能把这个技术给大家讲明白的话,那他就是真的掌握了,同时也让其他人开始了解并学习这项技术,同时还能够锻炼其演讲与口才。

鼓励团队成员敢于去分享,乐于去分享,开放心态成就他人。把技术培训和分享坚持下去,形成这样一种学习型的文化以后,你就会发现整个研发团队的技术能力的提升速度是非常惊人的,并且不会再占用太多额外的时间。当你再招一个资历较浅的新员工时,他也在能在这种环境中快速提升,通常半年左右时间就能达到非常好的水平。

当然,一开始的团队可能没有这样的意识,就需要你作为管理者强行去推动,把要求列入KPI,很认真地考核他,慢慢地,团队就会形成这样的氛围和文化。当然建立这种学习型的组织,也可以建立一些读书分享会,把读的一些书籍感受分享给大家,另外一点团队的wiki知识库一定要建立起来,让团队同学把一些日常的技术方案、项目总结、故障总结通过文档的形势积累起来。

沟通与辅导

根据美国普林斯顿大学的调查报告,在所有对工作产生影响的因素中,沟通占的比例高达 75%。而我们工作中出现的80%问题都是由沟通不当造成的,可见沟通的重要性。多数时候,我们只想着表达自己的观点,只关注自己想说什么,我们会尽量使用漂亮的PPT、华美的语言、一堆的数据、甚至引章据典,而不关心别人听懂没有,没有思考别人是否想听,别人是否听得懂。

沟通在我们的工作中无处不在,你会发现尤其在技术这个圈子里,能够进行高效沟通的人占比会更少一些。沟通按照沟通对象类型通常分为向下沟通(同下属沟通)、横向沟通(跨团队沟通)、向上沟通(同老板沟通),接下来只讨论如何同下属进行沟通,最为有效沟通方式:一对一沟通。

一对一沟通,又被称作一对一会议、One-on-one 等,是互联网公司常用的沟通方式。一对一沟通虽然被广泛使用,但是涉及的文章却很少,这里我给大家推荐本书《格鲁夫给经理人的第一课》、《创业维艰 : 如何完成比难更难的事》,这两本书有更多关于一对一沟通介绍。格鲁夫是 Intel 公司的总裁,成功带领 Intel 公司完成了从半导体存储器到微处理器的转型,也是我非常欣赏的一位CEO。《创业维艰》的作者本·霍洛维茨是硅谷的顶级VC,投资了Facebook、Twitter等公司。

在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中,格鲁夫对「一对一沟通」的介绍如下:

在英特尔,一对一会议通常是由经理人召集他的部属召开的,这也是维系双方从属关系最主要的方法。一对一会议主要的目的在于互通信息以及彼此学习。经过对特定事项的讨论,上司可以将其技能以及经验传授给下属,并同时建议他切入问题的方式;而下属也能对工作中碰到的问题进行汇报。

在我看来,技术研发同学多数比较内向,不轻易向别人表达自己内心的一些想法。一对一沟通的意义是可以使得信息从下而上地传递,同时可以把一些疑问、想法、意见、问题、规划等等和管理者做沟通,从而获得在其它渠道不易获得的信息,保证透明。

1on1沟通聊什么

在《创业维艰:如何完成比难更难的事》这本书中专门拿出了一节提到了一对一沟通(1on1),具体聊那些内容给了一些建议,作为TL我通常会与团队的人聊以下话题:

  1. 你有没有认为自己的价值和能力被低估了吗?为什么?
  2. 你觉得在工作中能学到东西吗?你最近学到了什么?你还希望在哪些领域进行学习?
  3. 近期这段时间,对自己有哪些满意、不满意的地方?
  4. 目前工作中,有哪些困惑?希望我如何去帮助你?
  5. 对团队和我的一些期待和建议。
  6. 在公司战略和目标方面,你最不清楚的是什么?

以上这些内容,除了在一对一沟通中交流之外,很难找到别的渠道来有效解决。通过这些1on1的沟通,真的可以得到很多反馈信息,甚至得到的一些信息令我感到吃惊,原来还有这些细节问题我没有做好。一对一沟通构造了一个渠道,这个渠道自下而上,使得以上这些内容都能够被倾听,从而被解决。

1on1沟通的一些注意点

★ 找个私密的环境

找个空会议室或者别人听不到谈话的角落,不要在工位或嘈杂的环境中进行,因为私密的环境才能降低沟通中某些话被他人听到的心理压力,才能更轻松和真实的表达自己。

★ 最好提前告知1on1的团队成员

一般需要提前1周把1on1沟通的话题、具体时间通知到团队成员,这样的好处是团队成员可以提前准备下聊的内容,因为临时性的沟通很容易出现因为人类记忆力的问题,导致一些想聊的问题在当时没想到。

★ 定期进行

在《创业维艰》一书中,本·霍洛维茨认为一对一沟通需要保证至少一个月一次。而格鲁夫认为,需要根据部属对工作的熟悉度,而进行不同程度的掌控。

另外,格鲁夫还认为,事情变化的速度也是影响一对一沟通频率的因素。作为技术研发部门,我通常会1-2月进行一次1on1沟通。

★ 用心倾听并行动

沟通要有效,用心倾听、保持真诚是必要的前提,否则员工不可能将心中的问题提出来。

保持真诚需要不敷衍任何团队同学提出的问题,不管这个问题有多尖锐。如果你也不知道如何解决这个问题,不妨和团队同学一起讨论讨论,看看大家能不能一起寻找可行的办法。切忌不要讲空话和套话,一旦团队同学发现这是一个无效的沟通渠道之后,「自下而上」的通道就被关闭了。

★ 适当引导

并不是每一个员工都懂得一对一沟通的重要性,也不是每一个员工都能主动倾述问题,寻求帮助。很多程序员的性格都是比较内向的,有一些甚至不善于表达自己。

所以,虽然员工是一对一沟通的「主角」,但是上司也是需要进行适当的引导。对于上司已经发现的员工工作中的困难,可以适当的主动提出来,以便于更好地讨论,这也会让员工感到很体贴。

招聘与解雇

对于一个团队来说,人才是最核心、关键的。招聘和解雇尤其对于一个新上任的技术TL,都是一个很大的挑战,接下来我们重点讨论这两个话题。

招聘

招聘很多时候取决于公司在什么发展时期,需要招聘什么样的人。在初创时期,本不太可能招聘到清一色的专家人才,这个时候活下来比啥都重要,态度和味道是重点看的。在高速发展之后,可能需要引进能带来新思路的一些人才,这取决于业务、技术、组织三者的对齐。那么这个时候,就是既要高技能,又要好的做事态度、习惯。

在搭建技术团队招聘前,要先明确所搭团队的类型,一般来说有三种不同类型的技术团队,即项目驱动型、业务驱动型和技术驱动型,不同类型的技术团队在招聘时也有很大的不同,比如技术驱动型团队你可能需要一个在中间件、语言功底非常深厚、有大局观的人,业务驱动型的团队可能需要有业务sense,并且具备良好技术和业务架构能力的人。

在招聘这条路上,我也走过弯路,一开始我对候选人的背景、语言功底、架构能力以及运维、数据库方面比较关注,希望能招到全栈的技术人才,后来发现我忽视了一个很重要的点沟通与协作能力、态度。后来导致新人来到团队后,虽然技术牛B,但喜欢闭门造车,不喜欢和别人沟通,团队协作能力不够好,整体产出和效率不高。所以在招聘新人的过程中,不能够只盯着候选人有什么经验,会什么框架等技术面,也需要着重考量他们的综合素质,一个领导力好的候选人,能够非常快速地融入团队,也能够非常快的学习一些知识。

★ 招聘步骤:

1.根据搭建团队的目标,做好招聘计划

根据团队自身的定位,招聘合适的人才。有几点需要TL特别关注的,作为TL要对候选人的成长负责,切忌因人设岗、因单独项目而招人,比如前端团队招聘一些后端开发,工程团队招聘算法,这样以来可能会导致候选人进来后很难融入到团队,没有存在感,长时间下来会导致新人离职。

2.确定招聘需求(定岗定责):列出每个岗位的职责、需要具备的技能及其他要求。

招聘需求归根结底是需要什么样的人,与据整体业务和组织发展匹配。

3.合理利用人才招聘渠道

从我自身的经历来看,人才招聘渠道多数通过互联网招聘渠道以及朋友推荐更可靠一些,对于高级别的人才可以采用猎头定向挖人。

★ 人才筛选:

作为技术面试官,对于人才的筛选也是非常重要关键的一个环节,要根据自己团队的目标来选取合适的人才,设定完成的时间期限,将面试的重点放在专业技能、管理能力、价值观(公司认同)等方面,一般要求如下:

  1. 和岗位需要的专业技能高度匹配:专业技术技能面试过关,定岗定责;
  2. 沟通力强:理解公司的业务,知晓管理层,了解公司的发展方向;
  3. 责任心:凡事有交代,件件有着落,事事有回音;
  4. 靠谱并自带正能量:不抱怨,主动解决问题,懂得纪律的重要性,一诺千金;
  5. 价值观认同:认同公司,有目标有理想、有激情有冲劲;
  6. 背景调查:非常有用的一个办法,可以大幅度降低选人风险,不用怕麻烦,这个工作的付出永远都是值得的。

另外,我想说的对于技术面试官需要有一定甄别人才的能力,同时有意识地提高这方面的能力,我提供以下几点建议给技术面试官:

  1. 如果对候选人有些犹豫和纠结,请你放弃这个候选人,你最担心的问题往往很大概率上会发生。
  2. 明确我们招聘的候选人标准,比如后端JAVA研发:JAVA基础和分布式领域知识技能考察是必须的,少问记忆性问题和太理论性问题,更多地从候选人的一些实践经历中,提取出对这个候选人的更有价值的判断。
  3. 一面非常重要,要保证客观、公平,后面的交叉和终面往往参考前面的评价反馈,我们今天不仅是为我们的团队选拔人才,更是为公司选拔人才,还是要高标准的要求。从心理学角度讲,必须要交叉面试,而且交叉面试官的给出的反馈往往是比较客观、中肯的,而且要以交叉面试官的评价为主。
  4. 面试官切忌拿自己擅长的东西去考察候选人,需要认真的看候选人的简历,从候选人的经历中去考察这个人的综合能力。

一个团队的健康发展,最重要的是核心技术人,所以招聘工作必须谨慎,一旦有人加入就等于在上了一艘船,其中的纠结、痛苦、欢喜都要一起面对。招募一个不合适人员的成本不仅仅是薪资那么简单。所以请一定要放过那些经验不错、资质不错但是很犹豫匹配度、落地融入堪忧的面试者,其结局大部分都是彼此痛苦。

作为技术TL最成功的是招到比你更优秀的人,你不需要担心自己会不会被取代,一是成就个人和成就团队,作为TL应该抱着如何成就团队的发展思路,不能让自己成为天花板,本身技术就不应该是你最擅长的事情!二是兼容并蓄,发展多样性。刘邦善用汉初三杰,单项能力不如韩信、张良。TL不要已自己的长短来衡量招聘的人,而是看团队技能视图的缺口和发展项。

解雇

解雇员工通常更多的是针对触犯公司文化、原则红线,或者持续无法跟上公司节奏的员工进行的处理。在阿里也有这么一句土话:“如果你没有开除或解雇过一位员工,算不上真正合格的管理者”,大多数技术管理者性格比较随和,不喜欢开除员工。

但是出现触犯红线的员工或者跟不上节奏的员工,尤其是不认可团队价值观的同学,会把一些负面情绪、行为影响到团队其他同学,因此需要杀伐决断,当机立断采用合适的方法让员工离开。当然,如果只是能力跟不上的员工,你也可以推荐给其他公司适合的岗位,让和自己一起奋战过的兄弟有一个好归宿,也会让在职的员工会感觉温暖。整体上“慈不掌兵”,在开人这件事情上,高级管理者不要过于犹豫,为了一两个人最后影响整体团队的士气反而得不偿失。

多数互联网公司对于技术人员都有相应的KPI考核,对于达不到预期的人员会进行淘汰。解雇尤其对于新上任的技术主管还是有一定挑战的,我相信人的本性还是善良的,作为技术TL不想让团队成员面对这一难题,包括我自己在内。

一家公司在成长,组织肯定要升级,人员的新老交替也是正常的。如果团队成员的表现达不到预期,不通过 KPI 考核机制告诉他,也许他不会意识到自身的一些问题,他永远不会成长起来,相对短期这些经济回报而言,个人的成长更为关键重要。在阿里有这么一句土话“不经历3.25的人生,不是完美的阿里之旅”,当你处于发展的低谷时,经历一次末位考核结果也许能够让他彻底清醒,认识到自己的不足,彻底激发自己的潜能,能够触底反弹。

心理学上有个著名的邓宁-克鲁格效应,又称达克效应。大意是,人很容易对自我产生认知偏差,最简单来说,就是会过于高估自己。达克效应的曲线图:

上面的图片上反映出,大部分人其实都处于愚昧之巅。人能够成长为智者和大师要先从愚昧之巅,掉到绝望之谷,然后辛苦攀爬,积累知识和经验,成为智者和大师。有担当的管理者的一个重要责任,就是把下属从愚昧之巅推向绝望之谷,至于能否爬上开悟之坡,看个人造化。

一个合格的技术TL必须要给团队成员塑造一个绝望山谷,同时还要让他看到一个开悟之坡,这样员工会不断突破自我。作为一个有担当的管理者,我们不应该是一个老好人的角色,也要有冷酷无情的一面,阿里也有一句土话“心要仁慈,刀要快”,当团队中出现一些达不到团队要求的人,管理者应该主动去拉他一把,如果多次尝试,最终达不到预期,应该请他离开。因为到了中途,再被残酷淘汰,无论对组织,还是对个人,损失都更大。


每一位开发者眼中,都有自己理想中的技术管理者。你认为优秀的技术TL身上有哪些特质?欢迎在留言区讨论,与大家分享交流。

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